（报告出品方/作者：天风证券，刘章明）
1.汾酒虽历尽千帆，王者归来再启航
山西汾酒历史悠久，文化底蕴深厚，杏花村美酒可以追溯到南北朝时期，是我国四大名白酒之一，拥有“汾”“竹叶青”“杏花村”三大知名品牌，是我国清香型白酒的典型代表，引领着整个清香品类的发展。汾酒作为清香型白酒龙头公司，上世纪曾居于“汾老大”地位；汾酒经过了20世纪末的坎坷浮沉后，从21世纪初开始全方面改革，通过不断的内部改革优化和外界助力，度过波动的恢复增长和调整阶段，汾酒正显示其蓬勃有力的发展劲头，在其极具潜力的品牌价值、精细的营销策略等多方加持下，汾酒将开启其全新的发展时代。
1.1.几经沉浮积淀实力经验，征程光明
年以前：北齐“汾清”宫廷酒，杏花美酒千古传
汾酒文化源远流长，是晋商文化的重要一支，与黄河文化一脉相承。早在年前的南北朝时期，汾酒作为宫廷御酒受到北齐武成帝的推崇而一举成名，并载入廿四史，称为“汾清酒“。晚唐大诗人杜牧的千古绝唱“借问酒家何处有牧童遥指杏花村”，杏花村汾酒在中外历史上家喻户晓、脍炙人口。明清以后，北方的白酒发展很快，逐步代替了黄酒生产，此时杏花村汾酒即已是蒸馏酒，并蜚声于世。年，汾酒在巴拿马万国博览会上一举荣获甲等金质大奖章，成为酒品至尊。解放后汾酒五次蝉联国家名酒称号，竹叶青酒三次荣获国家名酒称号。
-：汾酒初现名酒基因，龙头地位巩固
年6月国营山西杏花村汾酒厂成立，是杏花村传统酿酒业的唯一代表，到年9月杏花村汾酒被摆到开国大典前的全国第一届政治协商会议的宴席上，成为新中国第一种国宴用酒。年起，汾酒连续五届被评为国家名酒，奠定了汾酒深厚的品牌底蕴。年实现了全年产量吨的突破，并在年启动技改项目，使汾酒酿酒能力在日后得以达到2万吨。年成立了杏花村汾酒集团，年起，汾酒厂连续6年的销售收入和经济效益位居全国食品饮料企业之首，—年，汾酒企业连续10多年被评为全国家最佳经济效益企业，奠定“汾老大”地位。年12月，山西杏花村汾酒集团组建了山西杏花村汾酒厂股份有限公司，成为全国第一家上市的白酒企业。
-年：定价失误与假酒案双打击下痛失“汾老大”地位
年白酒原料价格上涨，“茅五剑”等酒厂纷纷提价，打造高端品牌的消费者认知，汾酒却因定位民酒，进行降价，失去了高端白酒的品牌定位，同年五粮液出厂价超过了汾酒，从此“汾老大”成为了“民酒”。年后营收被五粮液赶超，山西汾酒营业收入逐步下滑，连续两年营收同比下降达20%以上。年，山西朔州假酒案事发，因汾酒与山西省汾阳市中杏酒厂厂址相似，被牵连查封，假酒案的牵连，山西汾酒形象严重受损，年营业收入同比增长下降44.5%，当年的净利润同比增长下降更是达92%，山西汾酒掉出第一梯队。从此汾酒被“茅五泸”超越。年政府颁布白酒消费税计税改为从量税加从价税，为了应对白酒消费税改，公司进一步加强技术创新和产品创新，“高品质、高附加值”的品牌开发原则，满足市场对优质白酒的需求，从而降低税改产生的影响。
-年：痛定思痛，新产品矩阵与销售策略助力汾酒走出低谷恢复增长
假酒案后，山西汾酒通过开发新产品、借鉴新的销售模式以及巩固省内市场、拓展省外重点市场的方法逐步走出低迷。年山西省政府授权经营，公司改制为山西杏花村汾酒集团有限责任公司，向现代企业管理体制改变，进行了董事会、监事会换届，由高级经济师郭双威任董事长。于年形成了以“国藏汾酒、青花瓷汾酒、老白汾酒”为代表的中高端强势品牌，并结合低端的玻汾系形成了“中间大，两头小”的产品梯度格局。年，股价自上市以来首次突破10元。到年，公司经营业绩呈稳步增长态势，营收同比增长20.91%，净利润同比增长37.97%，对内改革管理体制，对外努力拓展省外市场。在市场布局上，重点开拓以河北、河南为主的外围市场，在保住山西本土市场70%的市场份额基础之上，省外销售份额逐步恢复接近50%；加大开拓中高端产品市场的力度，整合营销资源和渠道，提升品牌价值。在经济发展的大背景下，白酒行业逐渐倾向于品牌消费，高端白酒市场需求旺盛。公司着重布局品牌战略，通过提质升效促进可持续发展。
-年：自上而下战略指引，改革调整持续注入活力
年公司通过更换销售管理层进行系统改革，销售策略改进，营销模式将逐步向深度、终端营销推进，公司发展基础条件得到改善，初步解决因公司销售和价格体系带来的业绩下滑问题。年李秋喜出任董事长，进一步修整营销体系，加大营销力度，提高营销质量；健全质量管理体系，保证产品质量的提高。同时公司实施“文化营销”战略，着重文化品牌的建设工作，按照十二五规划深入挖掘汾酒文化精髓，不断强化、丰富品牌内涵，提升品牌认同度和知名度，塑造品牌价值。年公司改革初见成效，营收有了新的突破，同比增长35.27%，净利润同比增长44.79%。山西汾酒股价也由降转升，呈上升态势，到年股价较07年增长两倍。公司以“国酒之源，清香之祖，文化之根”作为战略定位，积极推进品牌文化发展、运营机制创新、营销策略深化、技术研发与产能扩张等各项工作，以期实现公司的科学、高速发展。年到年公司的营收和净利润分别保持着平均42%和45%的高速发展态势，并在年实现了李秋喜上任之初立下的“百亿目标”。年3月限制三公消费为开始，白酒行业开始转向深度调整期。
-年：混改进程推进，多管齐下改革焕发新活力
年开始，白酒行业进入深度调整期，白酒消费结构逐步向由大众消费者主导转变，更加理性；同时由于白酒企业过度扩张导致结构性过剩问题严重。“三公”消费政策等反腐措施、酒驾入刑的普及以及山西煤炭经济的不景气等，这都给行业发展带来了很大压力。省内外市场都受到较大影响造成销售下滑严重。在行业中低速发展的“新常态下”，山西汾酒坚持以汾酒文化等核心竞争力为依托，紧紧围绕“营销创新、管理提升、文化引领、运营良好”的年度经营方针努力实现平稳发展。年山西汾酒成立“山西汾酒创意定制有限公司”，稳步推进上海销售公司和创意定制公司的混改尝试，同时构建渠道多元化营销格局，深度布局电子商务渠道，逐步调整中高端产品结构以适应市场需求新变化。山西汾酒秉持着“营销转型、管理优化”的指导思想，通过创新营销方式满足多元化的市场需求，优化管理机制体制提升效率管控成本，保证产品质量维护稳定发展，积极应对市场变化。在其积极举措下，公司在年迎来了业绩转折点，实现了营收和净利润的同比正增长，山西汾酒发展逐步回到正轨。
-年：产品策略清晰，市场战略明朗
年，随着白酒行业和山西经济的复苏，集中度提升，山西汾酒开始恢复业绩。公司成功研发汾酒特色预调酒、苦荞酒、玫瑰和两款可调制型露酒“意会酒”等新酒体，同时强化供产销协调，启动汾酒“FSIe+”项目，加快信息化进程，并加大绿色原粮基地和肉牛养殖项目建设力度，促进产业协同发展，营销上加快渠道下沉，“一百双千”工程有效落地，实现“十三五”良好开局。年，汾酒集团与省国资委正式签署《三年任期经营目标考核责任书》，汾酒集团充分享有经营自主权，公司通过实施股权激励等政策激发内部的创新活力，推进混合所有制改革，到年，三年改革试点圆满收官，超额完成任务。自混改以来，山西汾酒营业收入不断创下新高，年营业收入同比增长达47.5%，20年及21年虽受疫情影响，但利润增速不减，20年归母净利润增长高达56.39%，21年归母净利润增速72.56%，创下近10年新高。21年总营收较18年增长了近一倍，股价升至元左右,山西汾酒的营收和净利润均呈现出快速向好的发展态势。年山西汾酒引进华润创业作为战略投资者，优化了公司的股权结构。到现在，山西汾酒正积极凭借“品牌力”“营销力”“渠道力”综合赋能，优化治理结构提升管理效能，走向十四五新发展复兴阶段。
展望未来：汾酒复兴，“十四五”规划值得期待
放眼未来，对于“十四五”发展时间，汾酒也明确了三大阶段及其任务目标，并为其配置了“”营销作战计划。年为其营销深入调整期，调整经销商结构，实现品牌聚焦并提高经销商利润等；-年为转型发展期，实现省外市场的高质量发展，尤其是以长江以南市场作为显著突破点，实现杏花村规模质量双提升，开拓国际市场；-年为营销加速发展期，实现青花规模加速发展，实现汾酒和杏花村相互支撑的双发展格局，全面实现“+10”市场布局，打造汾酒的国际品牌力。汾酒的成长性体现在清晰的产品策略、市场战略及强大的品牌价值，进一步的业绩释放指日可待。
1.2.股权结构稳定，激励机制提振员工积极性
汾酒集团占比56.56%，相较以前减少了13.41%，持股比例仍然超过50%，股权较集中，但汾酒集团将11.45%的山西汾酒股份转让至华润集团旗下的华创鑫睿，华润华创鑫睿成为山西汾酒第二大股东，一定程度上分散了股权结构，使公司的决策更具多元化。
上述限制性股票在完成登记之日起满24个月后，分三期解除限售，每期解除限售的比例分别为40%、30%、30%，实际可解除限售数量应与相应考核年度绩效评价结果挂钩。其中限制条件包括-年的扣非后的加权平均净资产收益率均不低于22%，以年为基数，-年营业收入增长率分别至少增长90%、%、%，对应业绩将分别达到.7亿、.8亿、.9亿等。
1.3.高管团队经验丰富，新董事长制定汾酒复兴新规划
高管团队具备丰富的从业经历且对山西市场非常熟悉，团队中不乏加入公司超过20年、对公司经营情况了解程度很深的人才，同时也容纳了部分近年入职的成员。两者结合为公司的改革新发展带来了新的活力。同时华润也为汾酒带来了高质量人才和先进管理经验，多名华润系高管进入汾酒内部参与管理，在双发的合作下，有望进一步优化管理，提升内部效率。
年底，正值当打之年的袁清茂当选公司新任董事长，多年一把手管理经验，高效务实，在上任不足一个月的时间内于汾酒内部完成众多一线调研和大会出席。此外，袁董事长先前长期在交通系统任职，对速度与安全十分敏感，因此掌舵后在把脉汾酒发展的时无比冷静理性，深具忧患意识。充分调研后，他对行业格局做出了“品牌集中、优胜劣汰”的总结，并据此为汾酒复兴制定了清晰的战略规划。
1.4.次高端酒企中汾酒营收利润均名列前茅
年汾酒在上市酒企中收入和利润排名分别位列行业第六和第五。次高端酒企中，山西汾酒营业收入次于洋河股份、顺鑫农业，归母净利润次于洋河股份，高于古井贡酒、今世缘等众多次高端酒企。
1.4.1.盈利能力
公司从年到年净利率持续提升，从年的13.12%增加到年的22.27%，年三季度更是达到了28.55%。销售费用率自年呈下降趋势，年销售费用率降低至16.27%，年三季度销售费用率为16.14%。
公司在年和年三季度ROE（摊薄）在同业公司中排名靠前，其中年末ROE为31.49%，年三季度公司ROE为33.48%。公司ROE排名靠前的原因为资产负债率较高，年末公司资产负债率为49.11%，净资产负债率为99.35%。到年第三季度，公司资产负债率下降至43.31%，净资产负债率下降至78.17%。从年末到年第三季度，资产负债率下降而ROE增加，说明公司盈利能力逐渐提升。
1.4.2.偿债能力
公司资产负债率在同业公司中属于较高水平。公司资产负债率从年的33.36%增加至年的52.55%，从年减少至年三季度的43.31%。公司从年开始进行国企改革试点，同时加快全国化步伐，拓展省外市场，导致了资产负债率的增加。从年开始省外市场逐渐稳固，资产负债率也随之下降。
1.4.3.运营能力
公司年前三季度的营业周期为.3天，在同业公司中属于较短的水平，在相同时间内资产的周转次数更多。公司年末总资产周转率为78.05%，年三季度末总资产周转率为95.60%，超过其他同业公司，资产利用效率更高。
1.4.4.成长能力
公司近五年营业收入和归母净利润持续增长，其中、年营业收入同比增长率超过30%，、、年归母净利润同比增长率超过50%。即使在受到疫情冲击的情况下，公司在年仍然保持营业总收入的增长，同比增长17.76%。公司披露年主要财务数据，实现营收.71亿元，同比增加42.75%；归母净利润53.14亿元，同比增加72.56%，业绩增速稳健，略高于业绩预告。公司此前在年股东大会上明确表示公司将力争实现年实现营业收入同比增长30%的目标，目前来看全年超预期。
2.汾酒领跑清香赛道，有望回归第一梯队
2.1.清香香型突出工艺优势，拥有良好消费基础
白酒香型的提出是在年8月召开的第三届全国评酒会上，为了便于对参评的百余种酒样品尝评比，增加可比性。当时确认了4种香型，即浓香、酱香、清香和米香型，也就是人们常说的4大基本香型。而后的几十年发展中，市场上将白酒分为12种香型，以浓香、清香、酱香为主要代表。
清香型工艺独特，有望打开配置酒消费市场。白酒香型不同是由其原材料(主要是糖化发酵剂)和工艺共同决定的。清香型白酒选用低温大曲做糖化发酵剂，用陶瓷地缸进行发酵，清蒸清烧流酒。清香型白酒采用独特的“清蒸二次清”的清蒸清茬工艺。亦称汾香型，汾酒是清香型白酒的代表，连续五届评酒会被评为国家名酒，口味醇和、绵甜，此外清香型酒无特殊气味，是生产药酒、功能性白酒最好的基酒，口味最接近国外蒸馏酒。（报告来源：未来智库）
2.2.虽路途坎坷仍砥砺前行，改革之后迎来复兴
在经历了时代变化，被浓香与酱香挤压市场空间、生产低度酒的技术赶不上市场形式发展的需要而呈现出滞后局面等坎坷之后，汾酒凭借其独特的口味特点和一定的保健功能，通过年的营销改革和年的体制改革等一系列措施终迎来复兴。年山西白酒市场消费规模在亿元左右，省内市场空间充裕，汾酒作为清香龙头，与其他本地白酒企业相比，在省内市场占有率方面具有显著优势。随着三年改革的完美收官，汾酒完成了“汾酒速度”增长以及全国化汾酒的品牌战略，汾酒正在逐步走向复兴。同时，全国化进程也在不断加深。
2.2.1.浓香独占鳌头多年，汾酒有望带领清香卷土重来
物资匮乏年代清香独占市场鳌头。在计划经济时期转变为市场经济初期，清香型酒占据着市场的主要份额，尤其是在华北、东北、西北地区占有绝对优势。这是在当时物质尚不充足，人民生活水平不高的历史条件下所形成的。基于当时人民生活水平较低及计划经济市场供应情况，清香型白酒培育了众多地方清香型白酒品牌及相应的消费群体。
80年代后，浓香型借助政策技术成为市场主流香型。年全国酿酒会议上国家大力提倡发展低度白酒。浓香型双沟特液39率先获得了国家优质酒称号，行业技术上也解决了高度酒稀释后的浑浊及口感淡薄问题，使浓香型产品得以普及发展。而这一时期清香型酒由于香气成分较为单纯，生产低度酒的技术赶不上市场形势发展的需要而呈现出滞后局面。随着消费者需求以及消费结构的转变，酱香酒市场份额也在逐年提升，对其他香型造成一定挤压。
汾酒品牌全国化战略，引领清香型抢占白酒市场。较长时间以来，白酒市场保持着以浓香型白酒为主导、酱香型白酒次之、清香型白酒位居第三的市场格局。近年来，清香型白酒凭借其独特的口味特点和一定的保健功效，培育出一批消费者，占据的市场份额呈现出逐年上升的趋势。清香型白酒的行业细分市场份额占比由年的约12%，上升至年的15%，仅次于酱香型白酒的细分市场份额增长，作为清香型白酒的代表，山西汾酒的市场份额具有进一步上升的空间。
省内优势明显，汾酒稳定行业竞争格局。年山西白酒市场消费规模在亿元左右，省内市场空间充裕。山西本地白酒企业主要为汾酒、汾阳王、晋泉高粱白酒等，占比超过70%；外来酒企主要包括茅台、五粮液、泸州老窖、水井坊、牛栏山等，占比接近30%。年山西汾酒省内销售额占比超过50%，与其他本地白酒企业相比，在省内市场占有率方面具有显著优势。
2.2.2.不破不立，改革之后“汾老大”有望复兴
年，汾酒更换销售公司总经理，对部分汾酒系列产品的销售及代理价格进行适当调整。决定仅在山西省内供应玻汾，并以老白汾为基础，在全国市场推广青花瓷汾酒和国藏汾酒，同时将国藏作为形象产品。同时，对渠道销售进行了大换血：以自营为主，开发为辅，工商联和开发产品走差异化、个性化的路线，提高经销商进入门槛；优化产品结构。从结果来看，年下半年营业收入同比增长11%，较上半年同比下滑38%有了极大好转。
曾经的“汾老大”清香型白酒奠定了坚实的群众基础，在北方（陕西、山东、山西、河南、内蒙古等北方市场）、特定群体（经历60-80年代的人群）中深受喜爱。清香型酒的组成成分简单，口味醇和、绵甜、适合现代饮用者的口感与健康需求，近年来也受到年轻人的追捧，他们“不上头、不干喉、低醉酒、醒得快”的社交需求属性正是契合了清香型白酒的饮用特点。不仅在直饮渠道获得青睐，在调酒领域清香型白酒凭借口味纯真的优势也成为中国白酒类中最适合作为鸡尾酒调酒的基酒产品，市场空间广阔。在有一定消费群体基础上，未来年轻人群体或将成为清香型白酒消费的新增长点。而在清香型白酒品牌竞争中，仅有山西汾酒、顺鑫农业、大豪科技、天佑德酒（原青青稞酒）四家上市公司，山西汾酒作为清香龙头有望拓展更多地域性市场。
2.3.高端市场格局稳定，汾酒复兴迎难而上
2.3.1.高端乃全国化必争之地，青花系列蓄力高端市场
年中国高端白酒市场规模为亿元，-年CAGR为18.72%，仍有较高的行业增速。20年高端市场增长主要为茅台、五粮液价格上涨，21年五粮液、国窖量价齐升驱动。
2.3.2.青花30·复兴版，有望助力汾酒复兴
年，公司产品策略开始向“拔中高控底部”过渡，聚焦高端核心产品。推出青花30·复兴版，布局千元价格带，高投入加强品牌建设，推进消费者培育。产品结构升级，势能持续释放，品牌价值持续提升。青花30复兴版培育已久，公司通过精细化渠道控价控量，保障渠道利润稳定和终端成交价稳定。青花30复兴版布局千元价格带，高投入加强品牌建设，在市场方面布局高端产品终端以及连锁直供（永辉、ole），推进消费者培育，引导高端清香型白酒消费。
青花系列在结构升级的年是较为关键的一年，占据“十四五”规划中重要的战略地位。纵观高端白酒消费香型，酱香和浓香占据主导。三大香型中的清香型未占据高端市场地位，对于山西汾酒来说既是机会又是挑战。高端白酒一直以价格为主线，青花30·复兴版定位高端，同时采用先挺价后放量策略叠加公司产品结构的不断升级，为汾酒复兴之路提供助力。
2.4.消费升级带动光瓶酒热潮，名优酒企涌入光瓶酒赛道
2.4.1.光瓶酒未来空间可期，名优酒企涌入光瓶赛道
年中国光瓶酒市场规模为6亿元，-CAGR为14.01%，对比近年增速放缓的低端酒市场，光瓶酒增长主要来自于低端酒市场内部的结构调整。年，老村长创造60亿元以上的销售业绩，成为第一代光瓶酒龙头，主销产品价格为8-10元；年，牛栏山创造亿元的销售规模，成为第二代光瓶酒龙头，主销产品价格为15-20元；年，玻汾创造亿元的销售业绩成为第三代光瓶酒龙头，主销产品价格为45-50元。
从香型角度，出于产能和价格的因素，清香型拥有更短的产酒时间和更高的出酒率（吨酒耗粮），清香型白酒在光瓶酒赛道供给一方更受追捧。从产品角度，光瓶酒产品结构的发展经历了两个阶段，年之前，15-20元的产品占比70%，30元的占比20%，40-45元的占比10%。但是在-这三年里，各企业的产品结构都出现不同程度地升级，例如玻汾酒从40元升级到55元，企业销售结构占比从30%提高到了50%以上，光瓶酒市场主流产品价格带从15元上升到了30元。行业集中度不高，CR3仅为26%，对比次高端白酒CR3为40%；高端白酒CR3为95%。目前主流酒企几乎都推出了自己的光瓶酒产品，特别是次高端品牌通过降维打击，抢占光瓶酒市场。
在光瓶酒主流价格带16-20元，牛二牢牢占据市场空间，同时在赛道新热点高线光瓶酒的竞争中，玻汾在35-50元价格区间处于绝对领先地位，且玻汾正在不断加速全国化市场布局，按消费升级的逻辑，20-50元价格带将是未来光瓶酒升级的主流价格带。
2.4.2.消费升级带动光瓶热潮，玻汾企稳或将控货提价
光瓶酒具有抗周期能力强的特点，随着大众消费升级的持续进行，消费者更注重产品的品质以及性价比。在品牌推广、渠道铺设、产品品质等方面具有一定优势的酒企，将获更大成长空间。受疫情影响，一些中小酒厂面临较大资金考验，这给了龙头企业一定的时间窗口，市场份额或向行业龙头不断集中。玻汾作为汾酒的大单品有非常好的消费者基础，同时由于口感及价格更容易被大众接受，故玻汾的产品战略定位是开拓空白市场的大单品，也是全国化进程中必不可少的产品。目前汾酒在各个重点市场逐渐企稳，叠加光瓶酒低毛利的因素，未来对于玻汾的战略规划或将从抢占高市场份额转为控量提价。
2.5.消费升级助力次高端扩容，渠道营销是核心竞争力
2.5.1.次高端市场空间大，行业集中度低
年中国次高端白酒行业规模为亿元，-年CAGR为8.4%，行业增速较为稳定。疫情后多数名酒企业仍保持了高质量发展的良好态势。商务和大众消费已经成为次高端名酒消费主体，商务和个人消费占绝对主体的结构有望更加牢固，其中个人消费在次高端占比将越来越大，消费者更加注重品牌和追求性价比。
年，次高端白酒CR2仅为为30%左右，而同期高端白酒CR3高达90%；年，次高端白酒加速发展，CR2接近40%，同期高端白酒CR3依然稳定在90%以上。相对于高端白酒稳定的格局，次高端白酒市场竞争十分激烈，行业洗牌尚未结束，主要品牌收入差距不大，没有明显的强势企业。在消费升级的趋势下，名优白酒的优势将进一步凸显，推动行业集中度进一步提高。次高端的竞争格局相对清晰：1）以剑南春为代表的全国性竞争力品牌，市场规模最大，占比22%，同价位段品牌影响力最强；2）洋河蓝色经典依托长三角消费升级带动白酒销量提升，市场规模占比15%；3）习酒受益于近年来酱酒热潮，市场规模占比8%；4）青花汾酒，占比6%。
2.5.2.汾酒聚焦渠道和营销，有望在行业中脱颖而出
受益于高端酒价格不断提升、新中产阶级人数不断增长，次高端市场有望进一步扩容。针对高端白酒着力渠道、产品、观念升级，次高端酒企需要聚焦渠道和营销两个维度升级。高端白酒核心竞争是品牌力，次高端酒企更重要的竞争是渠道力，渠道主要看重的是单瓶利润，而规律是新品利润大，如果渠道越铺越广，利润空间会逐渐压缩，所以酒企会不断出新，同时对产品控量挺价来加大利润空间，抢夺经销商资源。未来的趋势是渠道也在集中化，烟酒店的连锁化集中等等，核心门店厂家可以通过排他来防止其他竞争对手的进入，渠道争压战愈演愈烈。
同时目前消费升级阶段也进入到了流量个性化消费时机，白酒从做渠道转为直接做终端，直接做终端消费者的培育，通过品鉴会、酒友荟等来加强终端消费者的粘性和认知，广告投放和终端推广方面的费用都不断增加。山西汾酒在销售费用投入端处于行业也较高位置，采取线上线下并举，不断强化终端渠道建设和团购，全国市场可控终端网点数量突破万家。在省内市场加速渠道下沉，在省外市场不断优化市场资源配置，加大市场开拓力度，细化费用管控。
公司加大全国市场开拓力度，加大央视广告及网络媒体广告投放，提升品牌影响力；加大扩点进场投入，陈列费、展示费等增加；强化市场管理，相应扩充业务人员及地聘人员，并加大激励力度，职工薪酬及劳务费等增加。其中，广告宣传费用在销售费用中所占比重已经由年的46.12％增加至年的62.96％，持续上升。年9月，公司举行了“长城之巅、大国之酿”青花30复兴版会，还选择了北京、深圳、成都等重点城市及华致、永辉、华润Ole等全国性大型销售连锁平台策划进行一系列“长城之巅、大国之酿”为主题的首发仪式，这一系列的宣传活动助力汾酒在行业中脱颖而出，加快全国化进程。
3.产品矩阵丰富，青花玻汾助力全国化
3.1.产品结构成熟，各价格带布局完善
公司的品牌体系清晰，产品线丰富，并且覆盖全价位带，满足不同消费群体需求。公司已明确“2+2”的品牌结构，即汾酒、竹叶青、杏花村和系列酒的4大系列产品。高端与次高端产品包括青花系列等；中端产品包括巴拿马金装系列和老白汾系列；低端产品包括玻汾系列，定位高线光瓶酒，性价比高，具有竞争优势。针对普通汾酒系列支持增量；配制酒系列，上市全新一代青享版和荣耀版竹叶青酒，完成了产品价格带全覆盖。
重视产品创新，结构升级，刺激消费者购买需求。打造“竹叶青”青享版、荣耀版新品，从优质原酒、优质药材、优质工艺、优质产品四方面下功夫，在传统口感、色泽的基础上创新产品风格，从品质层面加强消费者对竹叶青健康功能的认知。在品质化、数智化、融合化上进一步提升含金量。从工艺和配方上提升产品品质；提升产业链的整体效能；在上下游提升高附加值；做到汾酒、竹叶青、杏花村三大品牌相互融合、共同发展。
3.2.发挥香型工艺优势，优化产能布局，发力高端酒
年全国白酒企业总产量.95万千升，同比下降9.79%；年中国白酒产量为.7万千升，同比下降5.75%。与产量下降形成对比的是，销售收入却在逐年增长。年中国白酒销售收入为亿元，同比增长8.24%；年白酒销售收入为亿元，同比上升4.61%。这说明在存量博弈格局下，决定高端酒产销量的关键因素就是原酒的体量。
清香型白酒相比于其他主流香型具有出酒率更高、生产时间更短的特点，公司年实际产能14.5万千升，设计产能达19.3万千升。年投资新增原酒产能储能项目，增加每年一万吨的汾酒产能；新增5.88万吨原酒储能项目，进一步提升原酒的储存能力，建设期两年。项目建成后将助力公司长远发展。
3.3.践行两头带中间战略，青花汾、玻汾贡献提升
年公司提出“抓两头带中间”的产品策略，青花汾酒系列要深度开展核心终端掌控建设，巴拿马汾酒系列要大力推进区域范围内的招商布局、渠道拓展和产品推广，老白汾酒系列要继续完善产品运作思路，玻汾系列要谋划全国化市场的快速布局，加快扩张终端数量，努力提升产品的市场占有率。公司力推产品升级，打造战略性大单品。
从拔中高控底部，到抓青花强腰部稳玻汾。年公司定调”拔中高，控底部“，年坚持“抓青花、强腰部、稳玻汾”的产品策略。青花30复兴版的推出则引领公司高端化进程进一步加速。针对青花系列，对青花20、青花30两款主销产品分离运作，青花30控量提价，蓄力高端市场，青花20作为主力放量产品，量价齐升，打造出高端化产品的全新运作模式，坚持“为高品质生活代言”的高端品牌定位；针对巴拿马汾酒系列，全力推进巴拿马火星计划，梳理控价模式，筛选出核心市场整合发力，强化腰部产品发展；针对入门级产品的玻汾系列，坚持以终端突破、招商育商与推广标准动作的核心原则，稳扎稳打，占据低端价位段，成为光瓶酒市场主力产品，未来谋划全国化市场快速布局，提升市场占有率。
聚焦高端核心产品，汾酒与竹叶青“双轮驱动”战略效果明显。年之前产品策略定位“抓两头带中间”，重点发力青花和玻汾，带动腰部产品发展，推进全国化布局。年之后，开始向“拔中高控底部”过渡，公司未来增长将更加注重结构性调整。目前，竹叶青酒已经完成“”大健康产业架构。“1”即以健康为核心，竹叶青酒的发展愿景是成为健康价值的整合服务平台企业;“2”即以科技创新与文化创新为两大支撑;“3”即打造数字化供应链、健康产业、资本合作3大平台。
4.省内稳步向上，省外增势明显，全国化步伐加速
在营销策略方面，公司在年对经销商进行季度激励和年底奖励，以鼓励经销商完成目标任务。年公司加大销售团队建设、市场基础建设和国际市场建设。强化业绩任务和薪酬待遇挂钩的奖惩制度，保持销售一线政策的持续性和团队的稳定性。市场费用聚焦重点区域、重点渠道和重点产品，经销商实行分级管理，有效分配资源，合理确定产品价格体系，不断加强市场秩序管理，实现重点市场有效突破。年末省外经销商数量，比上年增加49。年公司使用营销方针，省外经销商数量增加至，实现营业收入60.4亿元，同比增长37.06%。年公司实行营销战略，体制上，以汾酒营销中心为主体构建一体化营销体系；产品上，“抓两头强腰部”，高端匀速、中端加速、低端控制，推进青花、玻汾、巴拿马全系列整合发力；营销上，重点放在核心终端、核心消费领袖及核心团购单位上，强调产品能见度、消费者互动度，将汾酒推广活动常态化、标准化、普及化。年末，省外经销商数量增加至，比上年增加。年是汾酒“十四五”的开局之年，也是汾酒实现战略复兴发展的关键时期。公司实行营销战略，锚定一个目标、打好三场战役、构建三大市场、推进两大工程、紧扣三个指标、做到八个坚持。
4.1.山西市场稳步向上，全国化进程再提速
年公司设计“”战略，重点推进省内渠道下沉，当年省内收入增速高达46%。-年，汾酒销售团队由余人增长至余人；经销商数量由余家增长至余家；专卖店数量由多家增长至多家；经销网点从5万家激增至70余万家；亿元以上市场数量翻了一番；汾酒年销售额由40亿激增至亿；仅年，玻汾系列销量近0万箱，相当于每10个国人中就有1人喝玻汾。
年6月，公司提出“”，公司加大华东市场布局，在之前的基础上确定了3个小市场板块，13个机会型省外市场。明确提出“过长江、破华东、占上海”的华东战略，稳扎稳打的环状发展让公司的精力和资源得到了最大限度的发挥。市场布局战略调整的背后来源于省外市场的扩张的需求，从而使得公司对市场布局要求的不断细化。
4.2.省内市场地位稳固，仍有向上空间
省内白酒清香为主，环山西市场地位稳固。山西是清香型白酒主产区，有汾酒、汾阳王、晋泉、洞宾等清香型白酒企业。汾酒作为清香型白酒的代表，一直引领着清香酒的发展。公司占据山西省白酒市场50%份额，远远领先与排名第二的五粮液（市占率10%）与并列第三的贵州茅台和汾阳王（市占率8%），牛栏山、泸州老窖、水井坊市占率仅1%-3%，公司面临的竞争并不激烈。在本省多年耕耘，培养品牌力。省内基数大，加之发展稳健，公司在省内市场地位稳固。年底，山西汾酒以“”战略为引领，即在巩固“1+3板块”（即山西市场、京津冀板块、鲁豫板块、陕蒙板块）市场的基础上略有增长，适度加大“5小板块”（江浙沪皖板块、粤闽琼板块、两湖板块、东北板块、西北板块）市场的拓展力度，加快7个机会型市场（四川、云南、重庆、广西、贵州、江西、西藏）的拓展速度。年第一季度省内、省外收入分别为20.3亿元、20.9亿元，省外占比高达50.6%。年山西汾酒经销商数量家，增加家，其中省外增加家。
4.2.省内市场地位稳固，仍有向上空间
省内白酒清香为主，环山西市场地位稳固。山西是清香型白酒主产区，有汾酒、汾阳王、晋泉、洞宾等清香型白酒企业。汾酒作为清香型白酒的代表，一直引领着清香酒的发展。公司占据山西省白酒市场50%份额，远远领先与排名第二的五粮液（市占率10%）与并列第三的贵州茅台和汾阳王（市占率8%），牛栏山、泸州老窖、水井坊市占率仅1%-3%，公司面临的竞争并不激烈。在本省多年耕耘，培养品牌力。省内基数大，加之发展稳健，公司在省内市场地位稳固。
产品全价格带布局，享受价格升级红利。省内市场，汾阳王主推吉祥系列、府藏系列，梨花春主推年份原浆，晋泉主推晋泉高粱酒，均为以下价格带。中低端市场由以汾酒为代表的省内地产酒占据，中高端市场以汾酒的老白汾/巴拿马产品为主，次高端以汾酒的青花20产品为主，高端市场由茅五泸主导，期待汾酒的青花30复兴版放量。伴随经济环境改善，汾酒有望受益于价格带提升。（报告来源：未来智库）
4.3.省外占比增势明显，全国化进程占优
相较于省外营收占比处于低位的口子窖、酒鬼酒和今世缘，山西汾酒、洋河股份及迎驾贡酒省外市场开拓卓著。年汾酒省外营收首超省内，占比达到50.75%。与此同时，洋河省内营收首超省外，占比53.52%。省外市场开拓早于汾酒，洋河在坐稳江苏市场后，稳步扩张河南、山东、安徽、湖北等市场，亿元地级市场持续增加，但近两年省外市场占比被汾酒反超。山西汾酒省外营收占比增势明显，随着全国化进程推进，逐步超过其他酒企，省外市场占比行业领先。
精细化渠道助力资源精准导入，人员激励有效保障促进产品运作。年开始渠道直控改革，分品类投入资源。厂商1+1模式精细化经销商费用从而提高费用投放效率，同时更大化经销商渠道资源从而降低公司成本。年公司单独推出青花汾酒事业部对青花大单品进行单独运作，集中优势资源运作青花汾酒。至销售人员由增至人以上，同时人员趋于年轻化，激励效果显著。为保证长珠三角五省作战计划顺利实施，汾酒成立了加快拓展长江以南核心市场领导组，引进职业经理人制度，适度增加五省区营销人员和地聘人员，年投入前置费用主要用于品牌宣传，江浙沪皖粤采用竞聘上岗从而加强了激励机制建设。
加快征战南方市场，深度强化全国化。年汾酒过亿市场高达17个，长江以南核心市场的增速均超过50%，江、浙、沪、皖、粤等市场实现高速增长。在浙江市场，依托运营平台新模式，汾酒市场占有率和渠道掌控力均得到较大提升，销售从年的不到万元跃升至年的约1.5亿元。年，广东市场突破亿元大关，销售比较薄弱的福建地区也实现了从千万元到破亿的突破。
4.4.渠道战略明确，全国化进程坚定
从销售额来看，年开始，省外营业收入逐渐超越省内收入，由18年省内52.87亿/省外40.21亿元，增长至19年省内57.85亿/省外59.6亿元，随后20年省内外营收占比逐渐拉开差距，省内60亿/省外78.52亿元。围绕“+10”的市场布局策略，逐步搭建起“31个省区+10个直属管理区”营销组织架构，全国化布局换档提速。强力推进“打过长江”战略布局，长江以南核心市场增速均超50%，江、浙、沪、皖、粤等市场实现高速增长，省外市场占比持续上升，收入占比达到57%。加速启动竹叶青大健康产业项目，逐步完善“”重点市场布局，长江以南市场增幅超过%，广东市场实现亿元突破，汾酒与竹叶青“双轮驱动”初现雏形。杏花村酒持续推进“双百工程”建设，现已成功打造出家百万级区县市场，基本形成了以山西为核心，河北、山东为重点的面状聚合“1+2+N”基础布局。系统构建国际化营销体系，海外市场增长迅速。年至年省外经销商平均销售额由.21万增至.84万元，经销商由增长至个。
5.高端化与全国化双轮推进，十四五发展目标有望实现
清香叠加次高端市场广阔，汾酒长期成长空间可期。清香型白酒曾是全国白酒市场主流，拥有较好的消费者培育基础，同时清香型白酒接近国际蒸馏酒口味，易于国际市场开拓。相比酱香白酒，清香型白酒生产周期短、产量大、成本低，清香复兴大势所趋。公司稳居清香龙头，将受益于清香型白酒的发展。年之前产品策略定位“抓两头带中间”，重点发力青花和玻汾，带动腰部产品发展，推进全国化布局。年之后，开始向“拔中高控底部”过渡，公司未来增长将更加注重结构性调整。公司在十四五阶段发展目标指出，未来5年汾酒将分为三个发展时期，包括深度调整期、转型发展期、营销加速期。
年深度调整期下，公司实现了跨越式发展的阶段性目标，站在十四五新起点，公司决计“稳住基本盘，抢占长三角、珠三角”，前瞻性布局原酒产能和储能，抓好全产业链管控，充分发挥汾酒清香的工艺优势。产品方面，在玻汾推动汾酒全国化进程的基础上，聚焦青花汾酒、杏花村及竹叶青，多品牌协同发展。随着高端提价为次高端预留空间，次高端布局渠道、升级产品，汾酒持续落实产品全价格带布局，同时青花复兴版将助力汾酒占位千元价格带。青花产品结构升级，势能持续释放，品牌价值持续提升。渠道方面，公司致力于调整经销商结构，精确经销商费用、提高经销商利润，促进营销体系发展。
-年，公司计划下面临转型发展，对省外市场、长江以南市场实现高质量发展。近两年，汾酒的省外营收增速远高于省内增速，且对比同类酒企增速占优，具备进一步高速拓展省外市场的韧劲。同时，青花系列助推产品高端化，积极建设品牌影响力，谋划国际市场的开拓。在高速度覆盖省外市场的基础上，第三阶段进入营销加速期，公司意图全面实现+10全国化布局战略，青花系列代表清香型突破高端市场。公司助力汾酒与“杏花村”一体化运营，实现品牌相互支撑格局。通过完善的现代化营销体系，完成由区域性品牌向区域化强势品牌布局。
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